欢迎访问广东华体会叉车设备有限公司官网!

广东华体会叉车设备有限公司

广东华体会叉车设备有限公司

—— 持续领航 品牌经营 ——

全国服务热线

0491-682169734
17347237807
搜索关键词:  产品样品  as  搬运坦克车  www.ymwears.cn  -1761  xxx

并购重组汹涌澎拜,勘测设计企业如何应对?

来源:华体会   发布时间:2022-06-23 00:20nbsp;  点击量:

本文摘要:并购重组汹涌澎拜,勘测设计企业如何应对? 版权声明:本文登载于《中国勘测设计》杂志2020年11月刊,版权为《中国勘测设计》杂志社及作者所有,接待转载,转载请注明作者及出处。跟着我国逐渐进入后城镇化时代,固定资产投资增速下滑,勘测设计行业产能过剩问题凸显,企业成长日益分化,行业整合重组已是局势所趋。

华体会

并购重组汹涌澎拜,勘测设计企业如何应对? 版权声明:本文登载于《中国勘测设计》杂志2020年11月刊,版权为《中国勘测设计》杂志社及作者所有,接待转载,转载请注明作者及出处。跟着我国逐渐进入后城镇化时代,固定资产投资增速下滑,勘测设计行业产能过剩问题凸显,企业成长日益分化,行业整合重组已是局势所趋。行业并购重组的时代配景 2020年10月5日,国务院公布《关于进一步提高上市公司质量的意见》,明确勉励和支持混淆所有制革新试点企业上市,同时提出促进市场化并购重组、借力本钱市场推进国企革新。10月12日,办公室进行政策例行吹风会,国资委副主任翁杰明在回覆有关国企革新三年动作方案的问题时指出,支持国有企业和国有企业之间、国有企业和民营企业之间的吞并重组,前提是有利于晋升企业的国际竞争力、有利于制止企业之间的无序竞争、可以或许较好地晋升财产的集中度。

从一系列国度政策导向可以看出,“十四五”期间,国企革新将更多地与本钱市场联动,并购重组及混淆所有制革新将成为重要办法。另一方面,从行业自己的成长纪律出发,当行业走向成熟,任何行业城市从相对分离的市场竞争走向整合重组。2003年,国际咨询公司科尔尼通过对53个国度的24个行业多达2.5万家上市公司的研究资料举行实证阐发,提出了行业整合周期曲线理论。

科尔尼认为,一个行业从开创期或者从当局排除管束勉励充实竞争开始,将通过25年阁下履历四个成长阶段,行业头部企业的市场集中度将出现出向上成长的S曲线。按照科尔尼的研究,行业成长的第一阶段为开创阶段。该阶段由于充实竞争,行业中大企业的市场份额相对较低;第二阶段为范围化成长阶段。颠末市场裁减,行业中前三位公司将拥有15%-45%的市场份额;第三阶段为专营化阶段。

颠末大量的并购重组,行业中前三位公司将节制35%-70%的市场份额;第四阶段为均衡与同盟阶段。该阶段是巨头盘据的时代,如烟草行业、饮料行业等已经处在这一阶段,行业中前三位公司占据了70%-90%的市场份额,可是进一步的市场份额增长变得越发艰巨。在市场逐渐集中的历程中,并购重组是主要推手。

国际工程行业并购重组环境 上述的科尔尼研究并未包括工程行业。由于工程行业项目的奇特性和尺度化产物的缺乏,其市场集中度将难以到达雷同制造业的高度。

可是也应该看到,已往10年来大型国际工程咨询公司和工程公司之间通过不停并购重组慢慢晋升了市场集中度。以ENR全球150强工程设计公司排名为例,2010年ENR全球前50名工程设计公司平均营业收入约33亿美金,前10名公司营业收入占前50名的40%;而到了2019年,前10名公司营业收入占比到达50%,平均营业收入到达62亿元美金。头部企业在连续成长壮大,除了自身的增长以外,更多的是通过并购重组扩大了市场份额。大型国际工程咨询公司和工程公司的成长,可以分为四个阶段(图1)。

今朝,大型国际工程咨询公司和工程公司的成长已经处于战略调解重组阶段,并购重组是大型公司进一步强化焦点业务能力、晋升市场份额和竞争优势的重要手段。展开全文 图1 国际工程咨询公司和工程公司的 四个成长阶段 按照国际咨询公司BCG的一项研究,2008年至2018年间,国际工程行业产生了200多宗大型并购生意业务。虽然这10年的平均并购生意业务额在80亿到100亿美元之间,并无太大改变,但总体趋势已经产生了变化。

2013年-2018年和2008年-2012年的并购案例比拟,年平均并购案例数量减少了35%,但并购单笔生意业务金额增加了73%。也就是说, 国际工程行业的并购重组已经不局限于“大鱼吃小鱼”,也开始呈现“大鱼吃大鱼”(表1)。

华体会

表1 国际工程行业并购案例枚举 公司 2010年ENR全球150强工程设计公司排名 并购重组去向 URS 2 2014年被AECOM并购 CH2M HILL 5 2017年被Jacobs并购 AMEC PLC 7 2017年被Wood Group并购 Atkins 11 2017年被SNC-Lavalin并购 The ShawGroup 15 2013年被CB&J并购 ParsonsBrinckerhoff 20 2014年被WSP并购 Louis BergerGroup 29 2018年被WSP并购 Hochtief AG 34 2010年被ACS并购 MWH Global 36 2016年被Stantec并购 HalcrowGroup 46 2011年被CB&J并购 CB&J 49 2018年被McDermott并购 并购重组的目的主要有以下三个方面: 一是把握新能力。比方,全球领先的工程咨询公司凯谛思(Arcadis)并购了软件和高级阐发提供商SEAMS,以加强自身的数字化能力; 二是进入新区域市场。

比方,嘉科集团(Jacobs)2013年收购了Sinclair Knight Merz公司,强化了自身在澳大利亚的市园地位,并拓展了在石油、天然气和化工范畴的业务。万喜集团(Vinci)2017年收购了Seymour Whyte,进军澳大利亚市场; 三是通过横向或纵向整合提高协同效应。

比方,Wood Group 2017年收购了AMEC Foster Wheeler,但愿在能源和工业市场上成为工程技能办事的全球带领者。在此之前,AMEC2014年收购了竞争敌手Foster Wheeler,并凭此一举成为油气工程范畴的领军企业。海内工程行业并购重组环境 比年来,海内工程行业并购重组案例也在逐渐增多。

今朝,并购重组主要有以下两种类型:一种类型是国资委或处所当局主导的整合重组,通过重组形成区域支柱型工程企业,如云南建投、广东建工、陕西建工、甘咨询、海河设计集团等;另一种类型是央企、上市公司等建议的并购重组,如绿地集团先后并购贵州建工、西安建工,中国中铁先后并购重庆市交通规划勘测设计院、江西省水利规划设计研究院等。个中,上市公司出于业绩增长的需要,凭借本钱加持的气力,已经成为并购重组的重要建议者。以截至2020年10月的勘测设计行业上市公司并购重组信息为例,按照不完全统计,10家修建和交通行业的上市设计公司近5年来建议了32起并购重组案例(表2)。

表2 近5年勘测设计行业 上市公司并购重组案例统计 编号 公司 案例数量 典型并购重组案例 1 华建集团 5 并购上海景域园林建设成长公司、武汉正华修建设计公司等 2 启迪设计 3 并购深圳市嘉力达节能科技公司、深圳毕路德修建参谋公司等 3 中衡设计 6 并购重庆卓创国际工程设计公司、浙江省工程咨询公司等 4 汉嘉设计 1 并购杭州市城乡建设设计院 5 华阳国际 1 并购广东华泰盛工程建设公司 6 苏交科 6 并购中山市水利水电勘察设计咨询公司、石家庄市政设计研究院等 7 中设集团 4 并购宁夏公路勘测设计院、扬州市勘察设计研究院等 8 中设股份 2 并购上海悉地工程设计参谋公司、浙江科欣工程设计咨询公司 9 勘设股份 2 并购上海大境修建规划设计公司、参股贵州省水利水电勘察设计研究院 10 设研院 2 并购中赟国际工程公司、参股辽宁省交通规划设计院 注:上述统计包括没有完成或者并购后又卖出的案例 同时, 还存在勘测设计行业上市公司转让控股权的被并购案例。比方,2020年8月22日,苏交科公布公告,公司实际节制人符冠华、王军华与珠江实业集团及其一致动作人广州国发基金签署了《互助框架协议》。协议生效并实施完成后,苏交科节制权将产生变动,珠江实业集团及其一致动作人广州国发基金将拥有26.92%表决股权,成为苏交科控股股东。如何乐成开展并购重组 首先,需要选择好并购重组对象。

就勘测设计行业并购重组环境来看,央企、上市公司、处所当局往往是建议并购重组的主体,大大都勘测设计企业更多是处于被并购和被重组的职位。不外,这并不料味着勘测设计企业完全不能把握自身的运气,勘测设计企业可以努力通过开展相同,从业务、技能、办理、本钱等多种转型成长要素出发,争取选择最适合自身成长的重组对象。假如选择重组进入大型集团,也存在进入央企、上市公司、财产投资集团、施工企业集团等多种路径(表3),这些路径各有好坏势。表3 进入大型集团的差别路径比力 重组对象 优势 不足 央企/上市公司 有利于业务规模拓展; 有利于市场区域拓展; 有利于总承包、PPP业务拓展; 有利于办理程度晋升。

办理要求高; 成长要求高。财产投资集团 通过引入财产投资平台,有利于业务承接和市场拓展; 有利于总承包、PPP业务拓展。对业务能力和办理程度晋升可能没有直接帮忙。

施工企业集团 有利于全历程办事能力的增强和总承包、 PPP业务的拓展。行业差异大,文化 融合难。有利于业务规模拓展; 有利于市场区域拓展; 有利于总承包、PPP业务拓展; 有利于办理程度晋升。办理要求高; 成长要求高。

通过引入财产投资平台,有利于业务承接和市场拓展; 有利于总承包、PPP业务拓展。对业务能力和办理程度晋升可能没有直接帮忙。有利于全历程办事能力的增强和总承包、 PPP业务的拓展。行业差异大,文化 融合难。

另一方面,当前许多处所当局在推进国企革新时,存在将差别行业的勘测设计企业重构成办事区域的勘测设计集团的倾向。该重组模式的优势在于:重组企业同属勘测设计行业,文化差异小、融合相对容易、办理模式邻近、磨合期相对较短;通过与其他勘测设计企业开展人才、技能交流,有利于业务能力晋升,容易在集团内部开展业务协同,有利于承接大型、综合型业务。但该重组模式的不足之处在于:对企业开展总承包、PPP业务等资源帮忙有限;对企业外部市场拓展帮忙有限,并可能存在必然的内部竞争问题。

华体会官网

在并购重组对象明确后,需要在做好尽职观察、设计好生意业务布局的基础上,从战略、组织、文化这三个层面做好办理整合,这是并购重构成功的关键(图2)。图2 办理整合的三个层面 第一个层面的整合是战略整合。统一并购重组各方的战略成长思路、告竣统一的谋划理念是办理整合的首要任务。

战略整合事情需要在并购重组前期开展。因为并购重组中的弱势方往往对主导方的成长思路并不完全清晰,而且对于自身在将来集团中的定位和可能获取的资源也会意存疑虑,这样势必会影响后续的重组。战略整合的详细事情包括明确重组后集团和各成员的战略定位、阶段性方针、业务整合举措等。

战略整合对于差别业务之间的并购(比方上下游业务的并购和多元化业务的并购)以及跨区域的同类业务并购尤为重要。第二个层面的整合是组织整合。主要事情包括决议整合、机构整合和人员整合。

决议整合的详细事情包括明确集团治理布局、明确集团管控模式、完善焦点管控流程和制度等;机构整合的详细事情包括组织布局和岗亭设计、明确各业务单元的查核要求和关键业绩指标等;人员整合的详细事情包括并购重组相关方的人事摆设以及相应的激励约束机制设计等。第三个层面的整合是文化整合。并购重组有一个“七七定律”,即70%的并购重组没有实现期望的贸易价值,个中又会有70%失败于文化整合。

文化整合的模式一般分为统一式或融合式整合。统一式整合是通过强势企业文化统一并购重组各方的文化理念;融合式整合是将并购重组各方的文化有机融合起来,形成新的企业文化。

文化整合的详细事情包括统一焦点价值理念、从头设计企业文化系统、宣传贯彻新的企业文化等,企业文化塑造企业的运营方式、影响员工的价值观和思维方式。并购重组是差别企业组织的一次大调解,势必会给员工带来很大的不适应,差别企业文化的碰撞凸显了文化整合的重要性,文化整合的方针就是加强新企业的凝结力和向心力。按照国际咨询机构的研究,并购重组往往只有两年的时间可以通过办理整合来晋升企业价值。

两年之后,发生协同效应的时机就消失了,而并购重组失败的概率会大大增加。因此,纵然具有杰出的战略意图,但假如无法实现有效整合,那么纵然是强强结合,也无法得到圆满的乐成。

(本文作者为科思顿企业咨询办理有限公司高级合资人郭刚) 原创精品推荐返回,检察更多。


本文关键词:并购重组,汹涌,澎拜,勘测,设计,华体会官网,企业,如何

本文来源:华体会-www.bdtnd.com

微信二维码 微信二维码
联系我们

电话:0491-682169734
手机:17347237807
Q Q:753500113
邮箱:admin@bdtnd.com
联系地址:广东省阳江市泌阳县标用大楼3055号

Copyright © 2008-2021 www.bdtnd.com. 华体会科技 版权所有

备案号:ICP备75087016号-6